為貫徹落實(shí)陜煤集團(tuán)黨委黨史學(xué)習(xí)教育相關(guān)部署和公司黨委安排，結(jié)合個(gè)人自學(xué)和集中學(xué)習(xí)的情況，從如何用黨史學(xué)習(xí)教育成果促進(jìn)公司重點(diǎn)工作開(kāi)展的角度，結(jié)合分管人力資源工作，談一談公司人才工作現(xiàn)狀、存在問(wèn)題以及下一步對(duì)策與措施。

一、人才隊(duì)伍建設(shè)基本情況

公司人才隊(duì)伍建設(shè)工作圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，立足公司實(shí)際，以開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人才潛能為重點(diǎn)，以引才引智為關(guān)鍵，不斷優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，切實(shí)加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供了人才支持和智力保障。

截止2020 年底，公司在冊(cè)人數(shù)595人。其中：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及專業(yè)技術(shù)人才287人；操作工人308人。上述人員中，研究生及以上學(xué)歷44人占7.3%，本科200人占33.6%，?？?55人占26%，中專及以下156人占26.2%。

自公司成立以來(lái)，針對(duì)人才結(jié)構(gòu)不合理，主體專業(yè)人員與邊緣專業(yè)比例失調(diào)，總體人員年齡偏大，青工缺乏，特別是生產(chǎn)一線青工尤為突出；復(fù)合型人才少,職工技能鑒定工作稍顯落后等是制約著公司整體隊(duì)伍建設(shè)發(fā)展的客觀因素；以及人才隊(duì)伍建設(shè)工作中存在的對(duì)人才培養(yǎng)的重要性認(rèn)識(shí)不足，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮和科學(xué)規(guī)劃；人才培訓(xùn)培養(yǎng)的針對(duì)性、實(shí)效性不強(qiáng)、培訓(xùn)資源的優(yōu)化整合及利用不充分等問(wèn)題。煤層氣公司提出了必須從推進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，深刻認(rèn)識(shí)加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)工作的重要性和必要性，從制度上保障，從管理上控制，從落實(shí)上監(jiān)督，理順了培訓(xùn)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，制定了《煤層氣公司三支人才隊(duì)伍建設(shè)實(shí)施方案》和《進(jìn)一步深化人才隊(duì)伍建設(shè)的實(shí)施意見(jiàn)》，分管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、技能人才三個(gè)層面，緊密?chē)@公司發(fā)展、隊(duì)伍建設(shè)和人才成長(zhǎng)需要，以思想政治建設(shè)和素質(zhì)能力提升為主線，以高層次和急需人才培養(yǎng)為重點(diǎn)，提高培訓(xùn)質(zhì)量和效果，按不同工作崗位思想政治、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面的要求，分層次、分類別、分崗位組織培訓(xùn)，全面實(shí)施人才隊(duì)伍建設(shè)工作。

目前，公司人才隊(duì)伍建設(shè)工作的管理制度體系基本建成，成立了職業(yè)技能評(píng)價(jià)中心；打通了技術(shù)內(nèi)部壁壘，完成了內(nèi)部教材編制；建立了內(nèi)部師資隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)資源共享；軟硬件基礎(chǔ)工作基本完成，人才結(jié)構(gòu)明顯改善，人才晉升通道已形成，人才隊(duì)伍整體素質(zhì)得到了有效提升。

二、當(dāng)前公司人才隊(duì)伍建設(shè)存在問(wèn)題

（一）人才難招難留。生產(chǎn)一線專業(yè)技術(shù)、技能人員流動(dòng)偏大，穩(wěn)定性不夠。特別是生產(chǎn)一線技能工人短缺。主要原因：一是煤層氣公司主要從事地質(zhì)勘探和瓦斯開(kāi)發(fā)利用等業(yè)務(wù)，工作地點(diǎn)流動(dòng)性大，工作生活環(huán)境十分艱苦，有些工程常年在井下配合生產(chǎn)，有些工程在深山無(wú)人區(qū)，工作和生活條件較差，加之部分年青技術(shù)人員無(wú)法適應(yīng)該環(huán)境，離職頻繁。二是有些基層單位在人員管理上不能很好把握現(xiàn)代年青人的個(gè)性特點(diǎn)，管理方式相對(duì)簡(jiǎn)單，在留人方面缺乏有效手段。

（二）復(fù)合型人才少，人才比例不夠合理。目前公司合同制員工中，管理及專業(yè)技術(shù)人員287人占比46.7%，技能操作人員277人占比46.5%。根據(jù)陜煤集團(tuán)《編制定員管理暫行辦法》第十四條規(guī)定，管理和專業(yè)技術(shù)人員占比不超過(guò)本單位合同制用工總量的20%。我公司目前管理和專業(yè)技術(shù)人員占比已達(dá)46.7%。以技能人才為例，公司現(xiàn)在崗技能操作工人273人，從技能等級(jí)結(jié)構(gòu)來(lái)看，技師17人（其中鉆探、測(cè)量主體崗位工種技師11人），高級(jí)工48人，中級(jí)工55人，初級(jí)工3人，未取得資格139人。取得技師職業(yè)技能等級(jí)資格的人員和工種集中在地質(zhì)勘探和礦山測(cè)量，煤層氣開(kāi)發(fā)利用相關(guān)工種沒(méi)有，致使技能人才行業(yè)工種分布不平衡。同時(shí)，主體鉆機(jī)、煤層氣開(kāi)發(fā)利用的一線操作崗位，掌握關(guān)鍵技術(shù)的核心高技能人才偏少。

（三）高精尖人才不足。特別是創(chuàng)新性、領(lǐng)軍型人才缺乏依然是公司短板。

（四）基層單位對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)工作缺乏系統(tǒng)安排。個(gè)別單位對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)的主動(dòng)性不強(qiáng)，存在重當(dāng)前輕長(zhǎng)遠(yuǎn)、重使用輕培訓(xùn)、重管理輕技能、重形式輕實(shí)效等現(xiàn)象。

（五）人才工作機(jī)制還有待進(jìn)一步完善，人才資本的投入相對(duì)較低。

三、下一步對(duì)策與措施

學(xué)習(xí)黨史的目的是辦實(shí)事，開(kāi)新局。學(xué)習(xí)黨史必須學(xué)以致用、以學(xué)促用，以實(shí)實(shí)在在的工作成效檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成果。一要踐行宗旨，爭(zhēng)當(dāng)服務(wù)員工的先鋒。二要勇于擔(dān)當(dāng)，爭(zhēng)當(dāng)創(chuàng)新實(shí)干的先鋒。三要求真務(wù)實(shí)，爭(zhēng)當(dāng)改進(jìn)作風(fēng)的先鋒。四要不忘初心，爭(zhēng)做盡責(zé)履職的好干部。只有把黨史學(xué)習(xí)教育成果轉(zhuǎn)化為干好工作的動(dòng)力，才能不斷開(kāi)創(chuàng)工作新局面。

（一）立足公司發(fā)展目標(biāo)，精準(zhǔn)定位，開(kāi)展人才引智工程。樹(shù)立“整合內(nèi)部資源，利用社會(huì)資源”的人才使用理念，調(diào)整人才培養(yǎng)思路。以校園招聘為主，社會(huì)招聘為輔，圍繞地?zé)崮荛_(kāi)發(fā)、生態(tài)環(huán)境修復(fù)等業(yè)務(wù)，加快建立緊缺和優(yōu)秀人才引進(jìn)清單制度，增強(qiáng)人才引進(jìn)的活力和效能，為下一步產(chǎn)業(yè)突破筑牢人才根基。同時(shí)根據(jù)當(dāng)前高層次人才流動(dòng)特點(diǎn)以及公司實(shí)際情況，積極探索實(shí)施智力共享工程，發(fā)揮與高校合作方式，將招才引智與公司科研項(xiàng)目、工程項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，引導(dǎo)和鼓勵(lì)條件成熟單位，借項(xiàng)目引才，通過(guò)靈活多樣的合作模式，把引智工程真正落到實(shí)處。

（二）優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，多層次、全方位、寬領(lǐng)域培養(yǎng)人才。

1.建立形成“統(tǒng)一管理、主體負(fù)責(zé)、分級(jí)實(shí)施”的培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制。結(jié)合現(xiàn)有人才隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、專業(yè)及分布實(shí)際，做好人才的培訓(xùn)培養(yǎng)。注重把握和尊重人才培養(yǎng)規(guī)律，立足一線生產(chǎn)操作崗位特點(diǎn)，因地制宜，因崗施策，圍繞打造高精尖人才隊(duì)伍目標(biāo)，根據(jù)技能人員自身特點(diǎn)和發(fā)展意向，靶向培養(yǎng)、精心育才。如將二本以下學(xué)生作為技能人才新生力量，制訂大學(xué)生技能人才成長(zhǎng)扶持政策，建立“優(yōu)秀技能人才——班組長(zhǎng)——后備管理人才”的成長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制，逐年優(yōu)化提升技能人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。同時(shí)，圍繞創(chuàng)新精神，培育符合創(chuàng)新發(fā)展要求的技能人才隊(duì)伍。

2.改進(jìn)人才培養(yǎng)機(jī)制。將各單位作為技能人才培養(yǎng)的實(shí)施主體，鼓勵(lì)各單位圍繞自身特點(diǎn)，開(kāi)展各具特色的培訓(xùn)模式。比如新泰能源公司的“新泰大講堂”圍繞煤層氣新興產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，開(kāi)展煤層氣抽采利用、瓦斯發(fā)電等技術(shù)，對(duì)技術(shù)技能人才進(jìn)行定制化培養(yǎng)；澄合分公司立足培養(yǎng)內(nèi)部專業(yè)化隊(duì)伍，實(shí)施“鉆機(jī)機(jī)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)崗位技能培訓(xùn)”提升班組長(zhǎng)管理能力；銅川分公司調(diào)整過(guò)去單純煤礦鉆探到煤層氣井精細(xì)化施工思路，從新設(shè)備新技術(shù)入手，培養(yǎng)新型技術(shù)技能人才等。

3.從創(chuàng)新技術(shù)、提升研發(fā)能力入手，合理搭建人才梯隊(duì)。借助公司博士后創(chuàng)新基地、地質(zhì)研究院，積極做好地質(zhì)勘查、地?zé)崮荛_(kāi)發(fā)利用、煤層氣開(kāi)發(fā)利用等項(xiàng)目技術(shù)攻關(guān)，在公司逐步建成由博士、碩士和本科生組成的學(xué)術(shù)梯隊(duì)。加強(qiáng)人才實(shí)踐鍛煉，可以通過(guò)下派掛職、交流鍛煉、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等方式，有計(jì)劃地選派人才到重點(diǎn)生產(chǎn)、科研單位或重點(diǎn)工程項(xiàng)目、一線崗位進(jìn)行掛職鍛煉、調(diào)研或課題攻關(guān)，壓擔(dān)子、上任務(wù)，既能豐富他們的工作經(jīng)歷，又能增強(qiáng)他們工作能力。同時(shí)也在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司各領(lǐng)域的創(chuàng)新型、領(lǐng)軍型人才，提升公司人才質(zhì)量。

4.發(fā)揮公司職業(yè)技能評(píng)價(jià)中心作用，將技能評(píng)價(jià)作為培養(yǎng)、選拔技能人才的標(biāo)尺和搖籃，通過(guò)技術(shù)比武、崗位練兵等形式，激發(fā)技能人才學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)生動(dòng)力，打造高素質(zhì)、高技能人才隊(duì)伍。

（三）搭建職業(yè)生涯通道，營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)成長(zhǎng)環(huán)境。公司為員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)了三條發(fā)展通道，分別為經(jīng)營(yíng)管理系列、專業(yè)技術(shù)系列和技能系列。經(jīng)營(yíng)管理系列針對(duì)企業(yè)管理人員，此類人員為公司中層領(lǐng)導(dǎo)干部和各下屬公司（部門(mén)）的行政管理骨干人員；技術(shù)系列針對(duì)工程技術(shù)人員，此類人員成為技術(shù)專家；技能系列針對(duì)一線操作人員，此類人員稱為首席員工，技術(shù)帶頭人。這三條職業(yè)通道為不同類型人才提供發(fā)展方向，并相互互通。通過(guò)這種方式，為技術(shù)、技能人員創(chuàng)造了晉升和發(fā)展的平臺(tái)，打造復(fù)合型人才，建立能者上，庸者下的用人機(jī)制的探索和嘗試，推動(dòng)專業(yè)人才資源向著結(jié)構(gòu)與分布優(yōu)化的方向組合，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，提升人才的效能。

（四）滿足投入需求，用好經(jīng)費(fèi)，為人才培養(yǎng)保駕護(hù)航。培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)實(shí)行歸口管理，?？顚Ｓ?。對(duì)重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目，給予重點(diǎn)保證。積極探索培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的不同籌措方式，多渠道籌集資金，確保培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)額度與公司生產(chǎn)發(fā)展形勢(shì)相適應(yīng)。根據(jù)需要安排專項(xiàng)資金用于重點(diǎn)人才培訓(xùn)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，滿足培訓(xùn)工作需要。要嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)支付范圍和核銷(xiāo)流程，加強(qiáng)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的監(jiān)管、跟蹤，提高經(jīng)費(fèi)使用效益。

（五）建立和完善薪酬制度，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。以集團(tuán)公司“三項(xiàng)制度”改革為契機(jī)，積極深化差異化薪酬分配機(jī)制，按照集團(tuán)、公司《技能鑒定管理辦法》等相關(guān)規(guī)定，探索設(shè)立針對(duì)一線技術(shù)、生產(chǎn)人員的津貼制度，科學(xué)制定符合公司實(shí)際的津貼福利標(biāo)準(zhǔn)，合理拉開(kāi)不同崗位、不同員工之間的收入差距，提高關(guān)鍵崗位和高技能、高技術(shù)、高管理人員的收入，使福利待遇與人才層級(jí)相互對(duì)應(yīng)，使人才隊(duì)伍建設(shè)活動(dòng)中，涌現(xiàn)的各類高技能人才，高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才，高級(jí)管理人才都能獲得高的福利待遇，吸引人才，留住人才。

（六）營(yíng)造融洽的工作關(guān)系，增強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力。和諧的人際關(guān)系和群體環(huán)境本身就是對(duì)人才無(wú)形的激勵(lì)?？梢酝ㄟ^(guò)提倡“團(tuán)結(jié)、啟發(fā)、互助、提高”的工作形式，營(yíng)造和諧的工作氛圍和團(tuán)隊(duì)精神。不僅要對(duì)青年人的穩(wěn)定做思想工作，同時(shí)還要強(qiáng)調(diào)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方法，提倡與青年人“教技術(shù)、談心聲、交朋友”。公司黨、團(tuán)、工會(huì)組織通過(guò)不同形式的與普通員工進(jìn)行感情交流，了解他們的心聲，解決他們的實(shí)際困難和后顧之憂，創(chuàng)造了一個(gè)平等融洽的工作環(huán)境。

人才是企業(yè)的未來(lái)，人才隊(duì)伍建設(shè)工作，決定了企業(yè)明天的興衰。我們要牢固樹(shù)立以人為本、人才強(qiáng)企這一理念，在繼續(xù)鞏固人才隊(duì)伍建設(shè)工作成績(jī)的基礎(chǔ)上，面對(duì)新市場(chǎng)、新課題，不斷地調(diào)整我們的人才策略，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供強(qiáng)大的人才保障，為公司高質(zhì)量發(fā)展增添能力和力量。